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內(nèi)外兼修 儲備戰(zhàn)略人才

admin
2010年7月24日 22:8 本文熱度 7968
企業(yè)人才儲備不足,輕則會減慢企業(yè)發(fā)展速度,重則可能被企業(yè)自己的快速成長拖死。戰(zhàn)略性人才儲備就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,即通過有計劃性的外部人才招聘和內(nèi)部人才培養(yǎng),使得人才的數(shù)量、結構和素質(zhì)能都夠滿足組織擴張的需求。
 
戰(zhàn)略性人才儲備的兩大途徑
戰(zhàn)略性人才儲備有兩種方式:其一,外部招聘;其二,內(nèi)部培養(yǎng)。
外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種方式在儲備人才方面,皆有各自的優(yōu)劣之處(見表1)。外部招聘的人才,絕大部分為高級管理人員和專業(yè)技術人才,企業(yè)希望通過招聘能夠直接獲得具備高技能與經(jīng)驗的資深人士,但這樣的人員在技能與績效不匹配時,就會發(fā)生人才流失的現(xiàn)象;而內(nèi)部培養(yǎng)針對的多是新入職與有望內(nèi)部晉升的人員,幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯,提升專業(yè)能力。這一部分員工對企業(yè)的忠誠度較高,不易流失。
 

獲取方式
優(yōu)點
缺點
 
外部招聘
1、引入新血液、新理念;
2、建立卓越績效的新標準;
3、能迅速增加數(shù)量或改變技能。
1、具有豐富經(jīng)驗的人才數(shù)量有限;
2、新進員工對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標、價值觀和文化可能較難融合。
 
內(nèi)部培養(yǎng)
1、以發(fā)展和晉升機會激勵和保留人才;
2、保持企業(yè)績效、質(zhì)量和文化水平;
3、內(nèi)部培養(yǎng)人才的成本通常比從外部 招聘有經(jīng)驗的人才低。
1、通過內(nèi)部快速培養(yǎng)人才通常較困難;
2、招聘和吸收有經(jīng)驗的人才能力下降;
3、預期終身雇用可能導致職業(yè)道德下降。

表1 內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點比較
外部招聘三大要點
    通過外部招聘儲備人才需要關注三個要點:把握準確的招聘時機、明確招聘需求、選擇適當?shù)恼衅盖馈?/div>
把握準確的招聘時機
企業(yè)招聘發(fā)生的時機有很多,作為戰(zhàn)略性人才儲備的第一步,我們必須把握好招聘的準確時機。一般而言,按照企業(yè)發(fā)展的生命周期,在下列四個階段最適合進行員工招募:
  初創(chuàng)時期 企業(yè)剛剛成立時,需要建立起一個相對完善的組織框架,在此階段,企業(yè)發(fā)展所涉及的各職能與管理崗位都應當進行人員招募。但由于企業(yè)才剛剛起步,因此編制不可過大,注意把握招聘的規(guī)模。
   成長時期 在此階段,企業(yè)等高速發(fā)展的狀態(tài),的市場份額增加,業(yè)務范圍擴大。因此,應根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展的需要,增加人手。
   成熟時期 企業(yè)在成熟期內(nèi)的人員一般不會有大規(guī)模的變動。所以,這一階段的招聘應針對部分空缺的崗位來進行。
衰退時期 企業(yè)在衰退期內(nèi),面臨許多問題,其中調(diào)整和淘汰不合格員工,是一個成熟企業(yè)所必須經(jīng)歷的事。在這個階段,企業(yè)為了能持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,應適當招募有能力出色的人員來替代被淘汰的員工。
明確招聘需求
企業(yè)的招聘需求受到很多方面的制約,如,人—崗匹配的程度、外部市場的供給狀況、內(nèi)部渠道的分配方式等。
明確企業(yè)招聘需求必須了解:
·是否真的存在空缺崗位?是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃?
·管理者是否了解現(xiàn)有員工的能力?完全發(fā)揮他們的作用了嗎?
·管理者是否嘗試了其它的方法?(如工作重新分配、借調(diào)、外包等)
選擇適當?shù)恼衅盖?/strong>
在選擇招聘渠道之前,我們需要對各種招聘需求與渠道進行分析。
首先,了解企業(yè)需要招聘的人員數(shù)目以及他們在數(shù)量、結構和素質(zhì)上的分布情況,需要有工作經(jīng)驗的占多大比例等。
其次,明確企業(yè)需要何種知識、能力與經(jīng)驗的人才。(是最優(yōu)秀的,還是最合適的?)
再次,考慮是否聘用全日制員工,是否采用外包或派遣的方式。
最后,分析企業(yè)可以通過哪些渠道進行招聘,及其各自所采用的招聘流程(見表2)。

渠道
方式
優(yōu)點
缺點
適用崗位
1、媒體發(fā)布招聘廣告
通過報紙、電臺、專業(yè)雜志、馬路張貼廣告,吸引應聘人員。
傳播廣、容易吸引廣泛人才應征、達到宣傳企業(yè)的目的
篩選工作量大、費用高、有時效性、錄用率低
中低層的崗位、需求量大的崗位
2、人才招聘會
參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場集市
時間短、見效快、費用低、直接見面當時可以確定意向
挑選面窄、工作強度大、洽談環(huán)境差
初、中級人才或急需用工
3、職業(yè)介紹所或就業(yè)服務中心
由職業(yè)中介機構或就業(yè)服務中心介紹
介紹速度快、費用低
中介服務質(zhì)量普遍不高
初、中級人才或急需用工
4、委托獵頭公司
委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標準的人才
針對性強、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助
費用高、周期長
高級專業(yè)技術人才、高級管理人才
5、員工內(nèi)部推薦
員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè)
背景了解、溝通順暢、適應環(huán)境快、成本低
較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取,后續(xù)管理帶來難度
高中低層崗位均可以適用
6、校園招聘
 
直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學生到企業(yè)實習
了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高
工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù)、費用巨大
后備人才儲備崗位

表2  六種招聘渠道的方式、優(yōu)點、缺點、適用崗位分析
 
結合企業(yè)招聘需求,通過對各種招聘渠道方式、優(yōu)缺點與適用崗位的分析,我們可以找出最恰當?shù)那纴磉M行戰(zhàn)略性人才儲備。
 
內(nèi)部培養(yǎng)的兩大核心
構建“崗位能力模型”
 
構建基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的核心手段之一。
一般來說,企業(yè)的所有工作都來源于三個方面:其一:企業(yè)戰(zhàn)略;其二:企業(yè)在不同發(fā)展周期的階段性特殊工作;其三:企業(yè)內(nèi)協(xié)同性的工作。任何企業(yè)的資源都是有限的,企業(yè)應將有限的資源投入到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標之中,崗位是組織系統(tǒng)中最小的單元,企業(yè)的一切活動都是由崗位這個最小單元來完成的。企業(yè)戰(zhàn)略需要核心能力,核心能力需要核心人力資本,核心人力資本需要核心技能,核心技能需要企業(yè)建立分層分類的人力資源管理系統(tǒng)。因此,企業(yè)能否做到崗位—能力—人的最佳匹配,則關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)。從這個角度來說,構建基于戰(zhàn)略導向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的最重要的手段之一。
它建立的原則是基于“達成企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力”與“當前企業(yè)具備的核心能力”的對比分析,找出并確定兩者之間的能力差距,并以此為方向來培養(yǎng)人才(見圖1)。
 

達成企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力是什么?
當前企業(yè)具備的核心能力是什么?
兩者間的能力差距是什么?
跨國公司或行業(yè)標桿企業(yè)的核心能力是什么?
當前的核心能力與達成戰(zhàn)略的核心能力的差距是什么?
確定兩者間的能力差距
標桿企業(yè)和跨國公司具備什么樣的能力?如何才能成為一流企業(yè)?

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


 

圖1 基于戰(zhàn)略導向的“崗位能力模型”構建原則
 
構建“崗位能力模型”包含以下三個步驟:
步驟一,企業(yè)每5年調(diào)整一次戰(zhàn)略目標,并邀請咨詢公司針對企業(yè)各級別的主管展開調(diào)查研究,找出為了達成企業(yè)戰(zhàn)略目標,員工所必須具備的能力群組。
步驟二,選擇跨國公司中的標桿公司或行業(yè)內(nèi)頂級的公司相互比對,選出能力模型的評估標準(見表3)。
    步驟三,展開為期大約六個月的調(diào)查,從上到下衍生出高層、中層與基層主管必須具備的能力細項。至此,企業(yè)的能力模型才算完成。
 

主項目
子項目能力
跨國公司中標桿企業(yè)
行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)
內(nèi)部后勤
1、原材料與存貨控制的能力
 
 
2、原材料倉儲的能力
 
 
生產(chǎn)經(jīng)營
1、設備生產(chǎn)的能力
 
 
2、生產(chǎn)工藝自動化的能力
 
 
3、生產(chǎn)控制體系對改善質(zhì)量與降低成本的能力
 
 
4、工廠與工藝設計的能力
 
 
外部后勤
1、產(chǎn)成品分銷的時間安排與效率的能力
 
 
2、產(chǎn)成品倉儲活動的能力
 
 
市場營銷
1、市場調(diào)研的能力
 
 
2、銷售促進與廣告的創(chuàng)新能力
 
 
3、分銷渠道的能力
 
 
4、銷售力量的激勵與競爭的能力
 
 
5、品牌推廣的能力
 
 
6、市場占有率的能力
 
 
售后服務
1、傾聽顧客方式的能力
 
 
2、產(chǎn)品保證政策的能力
 
 
3、培訓顧客的能力
 
 
4、施工的能力
 
 
人力資源管理
1、招募、培訓與提高所有雇員技能的能力
 
 
2、激勵與挑戰(zhàn)雇員報酬機制的能力
 
 
3、雇員激勵與工作滿意程度的能力
 
 
技術發(fā)展
1、產(chǎn)品與方法革新領先的能力
 
 
2、技術部門與其他部門協(xié)調(diào)質(zhì)量的能力
 
 
3、技術發(fā)展活動的進度安排的能力
 
 
4、實驗設施的能力
 
 
5、鼓勵創(chuàng)造與創(chuàng)新的工作環(huán)境的能力
 
 
供應
1、投入資源替代的能力
 
 
2、采購原料及時性的能力
 
 
3、制定購買決策標準的能力
 
 
4、與可依賴的供應商之間良好的關系的能力
 
 
基礎設施
1、評估新產(chǎn)品市場機會與潛在環(huán)境威脅的能力
 
 
2、完成戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略計劃體系的能力
 
 
3、與價值鏈的有關活動的協(xié)調(diào)與整合的能力
 
 
4、獲得較低成本資金的能力
 
 
5、制定戰(zhàn)略與日常決策中信息系統(tǒng)支持的能力
 
 
6、公司獲取環(huán)境與競爭環(huán)境信息的能力
 
 
7、公眾形象與公眾道德表現(xiàn)的能力
 
 

表3 某公司價值鏈的具體細分能力評價
 
建立人才評價系統(tǒng)
人才評價體系是企業(yè)和個人共同發(fā)展,實現(xiàn)雙贏的橋梁和紐帶。它是企業(yè)構建分層分類的人力資源管理系統(tǒng)的具體體現(xiàn),不但向員工傳遞了公司的文化和價值觀。人才評價體系不但體現(xiàn)了組織需要什么樣的能力,同時也向員工傳遞了組織的核心價值觀。
是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石。通過評價體系,員工可以規(guī)劃自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道。無論選擇哪條通道發(fā)展,可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要并結合自己的興趣和能力來選擇,并明確了員工在不同的生涯發(fā)展階段(戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗),應該努力的重點。
 
人才評價體系從層次上:戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)斗三個層次能力。體現(xiàn)了企業(yè)在不同的發(fā)展周期,戰(zhàn)略對組織能力的要求。
戰(zhàn)略層次的能力,強調(diào)的是領導力的培養(yǎng),具備跨部門跨職能領域的綜合協(xié)調(diào)能力,強調(diào)的是宏觀方面的能力,如:經(jīng)營管理模式、全面質(zhì)量管理、繼任者培養(yǎng)、研討會等等。
戰(zhàn)術層次的能力,強調(diào)的是綜合管理能力的培養(yǎng),具備獨擋一面的統(tǒng)御本部門的能力,如:目標管理、績效管理與衡量、客戶滿意度衡量、年度預算與編制等等。
戰(zhàn)斗層次的能力,則強調(diào)是專業(yè)能力的培養(yǎng)。任何組織中“人財物產(chǎn)供銷IT”等幾大系統(tǒng),無一例外都需要堅實的專業(yè)技能做后盾。
從類別上:技能序列、專業(yè)序列、管理序列三種序列能力。各種序列則體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略對人力資本核心技能不同要素的要求。因此,在人才評價體系中既有技能序列的技師、又有專業(yè)序列的高級專家、同時也有企業(yè)經(jīng)理人。這些崗位名稱不同,但是卻體現(xiàn)了不同序列的崗位貢獻企業(yè)的價值。
 
企業(yè)在建立了自己的“人才評價系統(tǒng)”后,必須圍繞加大培訓的力度,增加培訓的頻率方面多做工作。如員工要晉升,修完所列課程,員工必須具備相對應的能力,否則不予晉升。
 
人才的培養(yǎng)和開發(fā)是一個長期的過程,人力資本的經(jīng)營則是一個緩慢而復雜的過程。企業(yè)高速發(fā)展,需要更多的優(yōu)秀人才加盟。堅持內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結合,做好戰(zhàn)略性人才儲備,這樣才能解決企業(yè)在高速發(fā)展中所帶來的人才短缺之痛。
 

戰(zhàn)略
戰(zhàn)斗
1~3年了解自我
10年以上
企業(yè)的專家、經(jīng)理
5~10年
企業(yè)的后備力量
3~5年
初步定向
企業(yè)專家
企業(yè)經(jīng)理人
專家型
后備
管理型
后備
專家型培養(yǎng)對象
管理型培養(yǎng)對象
員工:了解自己、企業(yè)、社會、市場
部門:了解員工個性、發(fā)展?jié)摿?/span>
人力資源部:提供系統(tǒng)而普遍的發(fā)展通道
員工:尋找合適的崗位;
部門:資源的整合培養(yǎng)再生
人力資源:提供系統(tǒng)而普遍的發(fā)展通道
技師
技師后備
技師培養(yǎng)對象
技術生產(chǎn)工人
企業(yè)人才評價中心
專業(yè)技術管理人員
戰(zhàn)術
企業(yè)
高級經(jīng)理人
技能序列
專業(yè)序列
管理序列
企業(yè)
高級專家
15年以上
高級專家、高級經(jīng)理

 
圖2 基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃與崗位能力模型相結合的人才評價中心

該文章在 2023/12/20 22:45:21 編輯過
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