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      事實證明，企業的業務流程優化工作對于信息化項目的實施是至關重要的，只有在業務流程的職責化、制度化等方面做好準備工作，才有可能讓項目順利實施。

張鑫在一家原國企下屬的制藥公司工作，他的職務是信息部主任，主要負責公司的IT建設工作。但是當初張鑫進入公司工作的契機卻是源自公司實施ERP項目的一次失敗。

      原來，早在張鑫進入公司之前，企業曾進行過私有化改制。經過不斷地擴展業務范圍和公司規模，高層終于意識到企業信息化建設的時機來了，于是決定實施ERP項目。

      該ERP項目在前任項目經理的領導下經過調研、分析、設計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動拉開序幕，似乎一切都在穩步推動中。可是隨著項目進程的深入，經過半年時間反反復復的實施，項目不但沒有順利的按預期完成，項目成本超出預算，連員工也對項目失去了信心。ERP實施顧問。

      公司不能容忍之前所造成的財力與人力上的浪費和損失，決定撤換項目經理，繼續推行ERP項目的實施。因此，張鑫成為了公司新的ERP項目經理。

      面對這一挑戰張鑫卻認為只要認真總結之前的經驗教訓，避免再犯同樣的錯誤，項目成功并不成問題。為了準確找到問題的源頭，張鑫決定一邊進行重啟計劃，一邊發現問題并即使解決問題。果然在重啟項目的時候，公司在業務流程方面的問題就不斷地暴露了出來。

      張鑫首先召集了各部門的業務代表和項目組成員來進行實施方案的研究和分析。當終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時，卻發現該項目依然是處于一種嚴重混亂無序的狀態，竟然沒有人知道具體實施的計劃是什么，因為在員工的意識里，業務流程只是刻板的執行上級所吩咐的工作，毫無靈活性和協作性可言。

      在初步解決了項目計劃問題之后，張鑫在與員工的溝通中了解到，前任項目經理并沒有制定各職位和崗位相應的實施責任和權限，項目步驟、活動、工作和責任沒有明確的實施制度保證，業務流程混亂且隨意的情況十分普遍。在實施過程中項目團隊常常表現為執行不力，人浮于事。結果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間。

      經過張鑫與公司積極溝通之后，公司進行了一系列快速的調整，修正原有的人員制度，進一步優化了企業的業務流程。最終由于張鑫在業務流程優化上的親力親為，erp遺留問題終于得到了解決，ERP項目也得以能夠繼續推動下去。一次失敗卻成為一個企業發展的寶貴經驗。

      事實證明，企業的業務流程優化工作對于信息化項目的實施是至關重要的，只有在業務流程的職責化、制度化等方面做好準備工作，才有可能讓項目順利實施。

轉自ZDNet   作者：羽飛